Siempre es difícil saber cómo es una persona antes de que empiece a trabajar

Es mejor despedir lo antes posible a un recién contratado que no funciona

Sugerencia La autora de la nota indica que si la incompatibilidad es fundamental, no se debe esperar.
domingo, 1 de marzo de 2015 · 09:58

Lucy Kellaway
 Financial Times Newspaper Spanish

Hace diez días, una adolescente tejana llamada Cella, hasta ese momento desconocida, tuiteó un mensaje que decía: "¡Qué horror! Comienzo este j... trabajo mañana”, seguido por media docena de pulgares hacia abajo. Alguien le mostró el tweet al administrador de la pizzería que la acababa de contratar, quien tuiteó de respuesta: "¡Y . . . no comienzas ese j... trabajo mañana! ¡Estás despedida! ¡Buena suerte sin dinero, y sin vida laboral!”.
 Juzgando por las respuestas en línea, la mayoría de las personas de menos de 25 años ve a Cella como una heroína. Estaba ejerciendo su derecho a la libertad de expresión. No mencionó el nombre del restaurante, por lo cual fue indignante que la despidieran. La mayoría de las personas de más de 25 años tomaron la posición contraria. Pensaban que ella se había portado como una mocosa mal educada y que se merecía lo que le pasó. Sin embargo, ambos grupos estuvieron de acuerdo en que ser echado antes de ni siquiera empezar es algo bastante extraordinario.
Twitter parece haber cambiado para siempre nuestro modo de trabajar.  Mirándolo bien, Twitter no  cambió nada, lo único que ha hecho es acelerar las cosas un poco, lo cual es algo absolutamente positivo. 
En los viejos tiempos, la chica probablemente hubiera sido despedida en cuanto comenzara a gruñir a los clientes. Al poner fin a la agonía antes de que empezara, la empresa se benefició, igual que los colegas putativos de Cella, ya que a nadie le gusta trabajar con alguien tan dedicado a quejarse que comienza a hacerlo antes de que tenga algo de qué quejarse.
Hasta la chica sacó algo positivo del intercambio (además de su breve celebridad), ya que le quitaron un empleo que ella había decidido odiar.  Lo único malo en el tweet del administrador era la grosería. Él creó la situación. Contrató a la persona equivocada y, al deshacerse de ella, debía haber admitido su error y decir, lo siento.
Despedir es difícil
  Todos los administradores, hasta los más expertos, a menudo escogen a personas imposibles. Esto no es sorprendente, ya que siempre es difícil saber cómo es alguien antes de que empiece a trabajar. Lo que sí es sorprendente es lo que se demora eliminar a los inadaptados.
Los administradores lo aplazan por tres poderosas razones: se aferran a la esperanza de que la persona va a cambiar (casi nunca cambian); les cuesta trabajo admitir que eligieron un candidato defectuoso; y evitan lo desagradable que es despedir a alguien.  
La semana pasada conocí a un exjefe ejecutivo de gran renombre a quien se le atribuye haber contratado a algunos de los ejecutivos más exitosos del Reino Unido. Él me dijo que no era mejor a la hora de seleccionar que los demás,  de cada cinco personas que escogió, uno resultó formidable, tres normales, y uno terrible. Donde sí era bueno, se jactó, era en la rapidez con que despedía a los inútiles. 
Su mejor momento fue despedir a un alto ejecutivo después de sólo un día en el puesto. A pocas horas de que entrara el hombre se había formado una cola en la puerta de la oficina del jefe ejecutivo para quejarse del estilo abrasivo del recién llegado.
 A la hora del té, el jefe ejecutivo tomó medidas, le dijo al hombre que había cometido un error, pidió disculpas, le pagó algún dinero, y el hombre se fue.  Ambos lados fingieron que nada había pasado. En esos días no había Twitter, ninguna noticia, ningún lío.  Cuando algo anda mal, no es sólo el jefe quien lo sabe enseguida.
 La renuncia sabia
Un conocido mío fue reclutado para un nuevo empleo por casi el doble de sueldo. Al final del primer día se había rebelado contra la gente, la atmósfera y la presión bajo la cual estaban. A la mañana del día siguiente renunció, y esa misma tarde regresó a su viejo empleo. 
No digo que todo el mundo debe dejar un nuevo empleo al primer obstáculo, ni que todos los recién contratados que no dan la talla deben ser despedidos instantáneamente. Sólo digo que si la incompatibilidad es fundamental -lo cual pasa con más frecuencia de la que uno imagina-, no se debe esperar.
Un hombre que conozco fue contratado para un alto cargo hace un par de años. Fue entrevistado por media docena de personas principales y todas quedaron impresionadas por su inteligencia, su pensamiento estratégico y su aparente amabilidad. Pero resultó ser un desastre. Era arrogante y odiado por todos sus subalternos. Tomó un año  deshacerse de él, pero para entonces el daño al negocio había sido enorme.
 Si alguien hubiera consultado a la asistente personal del jefe ejecutivo, quien lo llevó de la recepción a las entrevistas, las cosas hubieran ido diferente. Cuando lo acompañó en el ascensor, él no se molestó en mirarla, y casi no respondió a sus comentarios agradables. Ella sabía que nunca iba a funcionar. 
Preguntarles a los guardias de seguridad, recepcionistas y asistentes personales lo que piensan de los candidatos tiene total sentido. Si las evaluaciones de 360 grados son una buena idea, las entrevistas de 360 grados son aún mejores. En las primeras, los subordinados tímidos eluden decir la verdad; en una entrevista de 360 grados se apresurarían a evitar que los groseros, los prepotentes y los inadaptados fueran contratados en primer lugar.

 

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