Raíces y antenas

Un océano azul para nuestras empresas

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domingo, 29 de octubre de 2017 · 00:00
Este domingo, un poco de teoría vinculada al desarrollo empresarial. Uno de los desafíos más complejos en cualquier firma o institución es, por una parte, entender o proponer un modelo de negocios, para uno es bueno en el mercado, y por otra, elaborar una estrategia de largo plazo que le brinde sostenibilidad al proyecto económico y social. 
 
 Business Model Generation (Canvas) y la Estrategia de Océano Azul son dos metodologías muy utilizadas para elaborar modelos de negocios y estrategias, tanto de instituciones públicas como privadas. En el primer caso ayuda encontrar la propuesta de valor que más encaje con las necesidades de los clientes o usuarios de una empresa. Por ejemplo, zapatos que respiran para las personas que tienen problemas de sudoración en los pies. En el segundo caso, la metodología permite elaborar una estrategia creativa, innovadora y singular para servir al mercado o la comunidad. 
 
 Según A. Osterwalder, la esencia de todo modelo de negocios se encuentra en el encaje que se logra entre la propuesta de valor de la institución y los clientes. La propuesta de valor es una respuesta a las alegrías y los dolores de los usuarios.  Cuántas veces nos hemos encontrado  con productos o servicios que parecen diseñados para nosotros y que su uso nos hace la vida más fácil, y felíz. También hay ocasiones en las que un bien nos resuelve algún problema o dolor como persona o empresa. Pero una vez definido el modelo de negocio, viene el desafío de cómo hacer correr el emprendimiento.  ¿Cuál es la estrategia de la institución, cuál es mirada de largo plazo de la empresa, cuál es el camino a seguir?
 
 Según uno de los gurús del planeamiento estratégico, Michael Porter, la gerencia contemporánea se enfrenta al dilema no excluyente de apostar a la eficacia operacional o la posición estratégica para alcanzar el éxito empresarial. En el primer caso, la gestión de la empresa se concentra en ser la mejor en un determinado mercado asimilando, logrando y extendiendo las mejores prácticas administrativas que mejoren la operación en la cadena de valor. 
 
  Generalmente, este camino apuesta a una táctica de bajar costos como manera de tener una mayor participación en la torta del mercado. Este camino de pelear por un pedazo de la misma torta fue denomina como estrategia de océano rojo (W. Chan Kim y Renée Mauborgne) porque implica una pelea dura y sangrienta, con los cuchillos pendencieros para cortar costos, que al final tiñen el mar de la competencia de rojo. En la actualidad, un camino imprescindible es el posicionamiento estratégico, la competencia, no para ser el mejor, sino para ser el único en el mercado. Para ello, la empresa busca una posición diferenciadora, sostenible y única respecto a los competidores; es decir, navegar en un océano azul.
 
 Guy Kawasaki, líder de la empresa Apple, resumió la disyuntiva en la siguiente frase: "Al final, o eres diferente o eres barato”. Optar por ser diferente, único y, por lo tanto  estratégico es alimentarse de la creatividad, la innovación y tanto del emprendimiento (creando nuevas empresas) como del intraemprendimiento (reinventando algo dentro de la empresa). 
 
Veamos dos ejemplos pioneros en la línea estratégica. El circo como oferta de diversión para niños y jóvenes tiene centenas de años. El modelo de negocios de este tipo de entretenimiento ha cambiado muy poco. El espectáculo mostraba siempre animales maltratados, trapecistas subidos de peso y payasos sin gracia. Los circos estaban en la competencia del océano rojo, bajando el costo de las entradas y viajando entre pueblos pobres. Hasta que llegó el Circo del Sol (Cirque du Soleil), que cambió completamente la propuesta de valor,  se atrevió a ser diferente y reinventó el circo mezclando varias artes: teatro, ópera y danza, ampliando su oferta de entretenimiento a toda la familia. Se volvió el único circo de calidad mundial, con una estrategia de diferenciación. 
 
 La industria de la literatura y el cine del terror proporcionan otro ejemplo. El conde Drácula, cuyo principal actor murió hace pocos años, Christopher Lee, fue fuente de las pesadillas de muchas generaciones. Libros y películas sobre vampiros esparcieron pánico y sangre hasta  los años 70, porque después el género entró en desgracia. Las nuevas generaciones  de aficionados al cine y la literatura ignoraban el clásico libro Bram Stoker que dio origen al temible personaje de dientes afilados, de 1897, y los filmes del Conde Drácula, el caballero de la noche, fueron exiliados en viejas cinematecas. 
 
 Pero emprendedores piratas revivieron el género. Reinventaron a Drácula, quien ahora es apuesto, joven, enamoradizo, fiel y sale de día;  es un vampiro vegetariano y ecologista, que encanta y seduce, y no así un chupasangre desalmado.   Piense en la película Crepúsculo o las decenas de libros de la colección El vampiro adolescente. 
 
 En cuanto a la industria tradicional del cine de terror,  se empeña en teñir con más sangre el mar de la competencia, el nuevo draculín navega por aguas azules haciendo suspirar a las adolescentes. Ha generado una propuesta única de valor en  relación con los competidores. En estas industrias del entretenimiento se atrevieron a pensar diferente, a pensar fuera de la caja, a crear una estrategia diferente. 
 
 Para los interesados en estos temas, Kim y Mauborgne han lanzado un nuevo libro el mes pasado: Blue Ocean Shit. Beyond Competing.
 
Gonzalo Chávez A. es economista.

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